一、前言
为抓住2005年我国铁路实施跨越式发展战略，六大干线提速和客运专线改造的机会，从而铁路数字信号电缆市场需求量剧增的绝好机遇，2004年，为解决数字信号电缆单线生产瓶颈，扩大生产规模，焦作铁路电缆工厂经过大量的市场调研和可行性分析，决定从奥地利Rosendahl公司引进一条串联式三层共挤物理发泡绝缘生产线(2004年底设备到厂)。为顺利完成该进口设备的安装与调试工作，工厂以团队的形式在全厂范围内公开招聘，成立了由工艺、机械、电气、基建等技术骨干组成的RAR041串联式三层共挤物理发泡绝缘生产线安装、调试项目组。2005年2月下旬，经过短短两个月时间的安装、调试，价值一千余万元的物理发泡绝缘生产线正式投入生产。它的运行标志着工厂第四次大型技术改造项目圆满结束，企业的综合实力和竞争能力显著增强，数字信号电缆的生产能力得到了极大的提升。
作为项目组组长，回顾和总结整个安装过程，笔者认为团队的建立和高效运作是进口设备安装调试顺利完成的根本和保障。
二、团队的概念
近年来，企业组织发生了一种本质的变化，即以跨职能部门或以个人独立完成某项任务为基础的组织正逐渐被以团队(team)为基础的组织所取代。就项目而言，团队将不同部门及不同专业间的业务和职能进行整合，团队有明确的目标，计划具有很高的稳健性，问题在团队内部解决而不造成职能部门间的相互牵制，成员间的相互理解与合作形成团队精神。
闻道有先后、术业有专攻，团队中每个成员都有自己的背景和观点。这容易造成解决问题的片面性，这也是团队成员产生分歧的原因。如果没有团队，大家就会各自追求相互冲突的目标，从而对总的目标造成损害。但团队的引人之处恰恰在于能创造条件，使背景与观点不同的人在一起工作。所以团队可以给每个成员提供鼓励、支持。“不属于我的工作范围”的观念让位于相互合作的精神。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，绝大多数团队的智力水平远低于每个成员的个人智力。可见，真正高效的团队不多。进一步的研究发现，高效团队的成功秘诀在于成员间的高度的个人承诺，成功团队应具有明确的目标：应专注于团队的产出，同外界保持联系；鼓励差异和标新立异i重建议轻身份；克服分歧，鼓励竞争；肯定成员的自我价值等。
三、进口设备的安装调试特点需要团队运作
进口设备的安装调试特点是：1、设备安装调试周期长，人力、物力、财力投入较大，需多个专业协作配合，多项作业交叉进行；2、安装调试涉及工艺、机械、电气、土建及安全技术等多个专业，需建设单位、施工单位、设计制造商及代理单位等共同参与，系统性、综合性强：3、进口设备技术含量高，安装调试程序复杂，安装调试质量对设备能否按期投入运行影响大：4、设备采购涉及对外贸易，设备的开箱验收、设备的安装调试及设备安装调试的后期管理需充分熟悉合同，一旦发生问题，处理时间长，影响工期。
基于以上特点，进口设备的安装调试更适合团队运作。建立一个高效运作的团队，将项目运作涉及的不同专业领域的员工汇集到一起，在项目实施周期内以业务流程为中心，完成明确目标。
四、团队的建立
团队依据项目而建，如何建立高效的团队，首先必须明确任务目标，明确项目所需团队成员所具备的知识和技能，根据目标任务量及工期预算设定各专业组成员数量。就RD-A串联式三层共挤物理发泡绝缘生产线安装、调试项目而言，任务重、工期短，诺大的一条进口生产线要在技术人员毫无了解与认知的情况下安装调试完毕，其难度显而易见。而过去工厂引进设备，安装人员均是在国外生产厂家学习培训的基础上完成的。怎样才能变压力为动力，变约束为激励，在短期内完成安装调试任务?高效团队的建立成为关键性问题。
成立团队之前，首先要确定项目负责人及各专业组组长，在生产线前期调研和商谈的基础上熟悉技术资料及相关技术合同，在此基础上预测目标任务量、工期及各专业组成员配备数量：第二，确定团队成员招聘条件，将勇于创新、善于协作、专业技术过硬等作为首选条件在全厂范围内进行招聘。
RAR041串联式三层共挤物理发泡绝缘生产线安装、调试项目组由19人组成，项目总负责1人，负责人2名，下设机械、电气、工艺、基建动力、翻译及外部联系六个小组。
五、设备安装调试过程中团队的管理
由进口设备的安装调试特点可以看出，进口设备的安装调试是一个系统工程，在安装调试的前、中、后期都要进行多学科配合，都要进行人、材、物的投入。如何使各专业组高效融合，提高工作效率，如何充分利用人、材、物资源，降低安装调试成本，团队的管理就显得尤为重要。
为了把项目组塑造成一个高效的团队，我们在管理上采用了以下方法：目标引导的方法；充分授权的方法：营造民主气氛的方法；民主决策的方法。同时，根据进口设备安装调试的具体情况，项目组将整个项目分为四个阶段，即安装准备阶段、安装阶段、调试阶段及安装后期管理阶段。在每一个阶段中，对于团队的管理都综合应用以上四种方法，收到了较好的效果。在具体运作中，时间、经费、性能指标是团队运作最重要的制约因素，是团队成员关注的焦点。团队运作指团队成员相互协作，确保在时间、经费、性能三项重要限制条件下，尽可能高效率地完成团队任务。
安装准备是生产线安装的第一步，直接影响生产线的安装进度。该阶段的主要任务是：1、系统学习产品生产技术。2、翻译、熟悉技术资料及相关技术合同。3、在对生产线技术资料翻译和熟悉的基础上，确定生产线水、电、气配套设施，并实施采购。4、确定生产线工艺布局。5、做生产线基础及地坪等。上述每一项工作都需要团队各专业组间、项目组成员间的高效配合。基于这种情况，我们在第一阶段的工作中打破了既有项目组成员的专业界限，树立成员要全面学习产品生产技术的目标。在这一目标引导下，机械组、电气组和工艺组的成员在本阶段中一起学习产品制造技术，共同切磋生产技术和设备电气机械方面的难题。通过学习，设备技术人员熟悉了生产过程和基本的工艺原理；工艺人员在与设备技术人员的交流中增长了设备技术知识，收到了很好的效果。例如，在外文资料的翻译过程中，这种工作方式就特别有效。平时工作中，项目组各成员的专业性比较强，设备工程师和工艺工程师都重点掌握本专业的英语词汇。而新设备的原始资料则是综合性的，只有相互合作才能准确翻译。
做生产线基础和地坪工作时，同样需要各专业组成员在充分了解和熟悉生产线机身资料及基础布局图的前提下，工艺、机械、电气和基建各专业组有效配合。
工作中机械小组同基建小组一起，完成了整条生产线水、气系统布置图，在此过程中发现了外方提供的基础图有许多不明确和错误的地方，及时和翻译组及外联组沟通，避免了因图纸错误而导致各项工作前功尽弃现象的发生，为工厂挽回了损失。电气小组成
员认真学习相关资料，遇到有争议的地方及时和外方联系，按期完成了设备用电负荷的确定、稳压柜技术要求及设备电缆电线系统布置图及电缆槽的设计和制作等工作。该组人员经常到现场和施工人员交流，发现问题及时反馈解决，保证了电缆管道布置工作的顺利完成。工艺小组熟悉合同和资料后，在其他人员的协助下，完成了生产线的定位工作，确定了设备调试运行所需原材料的工装．模具的购进。基建动力小组在其他小组的协助下，按期完成了地坪和供电、供水、供气系统的工作，完成了外购设备和自制设备等工作。
设备安装及调试阶段是生产线安装的关键阶段，涉及设备的进厂验收、安装、调试及工艺试车等重要工作，该阶段是否能顺利进行，团队的管理十分重要。在该阶段，则重点应用充分授权和民主决策的方法来管理团队。使每一位团队成员都有参与决策过程的权利；营造互相支持的工作气氛；聆听各有关意见，当有更佳的主意出现时，能够转变既定的决策；寻找最佳的方案，而非只依大多数的意见；确保每人提出的意见都经众人的考虑和判断等等。工作过程中，项目组建立了工作交流例会制度。通过例会，可以掌握各方面的工作进展，了解各方面存在的问题；广泛听取各成员的建议和意见，汇总决策信息。然后分阶段地充分授权，分配任务，落实责任，使每一项工作都有人负责，有人配合。事实证明，这种方式营造起了较高的民主气氛，有效地推动了团队的协作，项目组各项工作得以顺利开展。
为严把设备进厂检验关，以外联小组为主，其他小组密切配合，依据装箱单从外包装到零部件注意检查，对发现的问题及时和外商联系确认，确保设备无缺陷、无漏损、无锈蚀。为确保按期、按质完成设备安装任务，根据安装进度及要求，不同阶段由不同的小组牵头，其他小组配合。设备安装阶段由机械小组牵头，电气及其他小组配合，安装过程中，在机械、电气、动力配电、水电管路等方面出现了许多问题，在项目组统一协调下，各小组人员互相配合，对出现的问题，通过翻译，进一步熟悉资料，对供货方资料上出现的问题，及时和其联系，进行更正，尽力将工作做细，做扎实。设备调试阶段则由工艺小组牵头，其他小组配合。按要求进行空车运转和负荷运转，并对合同规定的三个产品进行调试。项目负责人主要任务是协调、沟通和检查，对团队进行动态管理。在项目组统一指挥协调下，坚持了各专业组的工作与技术资料相结合；各专业组相互间相结合；各专业组与外联人员相结合的原则，较顺利地完成了设备地安装、调试工作。
设备安装的后期管理阶段同样需要各专业组的有机配合。该阶段需要对生产线安装进行总结，制订生产线操作指南及设备维护保养规程等文件，对生产线操作人员进行培训，解决各种遗留问题，同时需要和外方进行生产线验收的商谈。
六、结论
回顾生产线整个安装过程，笔者认为，各项工作之所以能有序开展，得益于团队的建立及团队的高效运作。因为团队成员具有互补性，他们有共同的想法和承诺，对团队进行科学及周密的管理，能将共同的宗旨转化成共同的目标，进而实现共同的业绩。这样的团队建设和运作同样适用于复杂、涉及面广、系统性强的其他项目中。