摘 要： 科研个体与科研团队之间常见的冲突表现在以下几个方面：个体目标与团队目标、个体成就与团队绩效、个体人格与团队角色、个体意志与团队决策、个体竞争心理与团队和谐需要等。解决这些冲突的途径包括认定团队目标、健全利益分配机制、挑选合适的团队角色和建设有特色的组织文化。
关键词： 科研个体； 科研团队； 冲突管理策略
中图分类号： G644 文献标识码： A 文章编号： 1673-8381（2008）05-0062-04
单干的科研工作者属于工作群体，只有通过协调努力产生相互之间的积极配合后才会变成科研团队，正是由于这种积极配合的组织特征使工作群体原有的“潜力”获得巨大的释放。就效力而言，科研团队比单干的科研工作群体具有更大的优势。但是创建科研团队并不一定能自动释放科研“潜力”，产生超过个体绩效之和的业绩，原因是科研团队内部普遍存在各种冲突，这些冲突削弱了科研团队的积极性和创造力，而且还要浪费团队大量的时间处理冲突，但是，完全消除冲突又会扼杀变革和创新的动力，只有成功地处理冲突才能充分发挥科研团队的优势。因此，正确管理科研团队内部的冲突，对于提高科研团队的绩效具有特别重要的作用和意义。
一、科研团队内部冲突的性质与种类
科研团队是以完成科研任务为共同目标，通过协商和分工而形成合作关系的团队。科研合作追求的是一种建立在学科交叉、智能互补、思维各异基础上的互相配合。当学科的分类越来越细，跨领域的课题越来越多，科研项目需要综合性更高的知识、技能和素质的时候，科研团队取代单干的科研群体就越来越成为一种科技发展的必然趋势。但是，科研团队内部的冲突是普遍存在的，冲突是个体之间或群体之间因利益和意见不合、分歧或不相容等形式表现的一种相互作用的状态。科研团队合作的外在压力与团队冲突的内在张力之间构成两股此长彼消的抗衡力。
从冲突的影响来看，科研团队的冲突能将问题及早暴露出来，激发团队重新思考和热烈讨论，促进民主和公平的变革；冲突迫使队员发挥积极性和创造性，寻求新的解决方法，从而实现科技创新，如果采用合作型的冲突管理，这些冲突的积极作用大于它的消极作用，属于正面性冲突。
从冲突的层面来看，科研工作者学业有专攻，大多崇尚个性自由，追求个人价值，偏好独立作业而缺乏群体意识；此外，不完善的科研管理机制为科研团队内部冲突的产生提供了空间，因此，这种冲突属于个体层面和组织层面上的冲突。
根据冲突的来源，科研团队内部冲突一般可以划分为利益冲突、价值冲突、任务冲突、人际冲突等几种类型。
利益冲突，即团队成员因科研经费、成果分享等利益分配问题发生争议和矛盾；价值冲突，即团队成员对团队目标、科研道德、团队精神等价值观持不同的看法；任务冲突，即团队成员对各自承担的任务和责任认识不清楚，衔接不到位，出现互相推诿的情况，或对完成任务所采用的策略和方法有分歧；人际冲突，即团队成员的人格类型与其在团队中所任角色不相宜，团队成员之间信息沟通和情感交流发生障碍，团队成员的人际关系不融洽等。
二、科研团队内部冲突的原因
科研工作的独立性、科研个体的个性化倾向与科研团队合作的必要性之间的矛盾是科研团队内部冲突产生的主要根源。具体来说，冲突的原因是复杂的，分析冲突的根源是有效进行冲突管理的关键。
（一）利益分配不公
如果团队的成果无法公正地归结于各成员，个体的投入与团队的产出关系模糊甚至不公平，就会产生利益冲突。现行的科研资助、科研津贴、科研奖励、科研成果转化等利益分配制度普遍存在诱发科研团队内部利益冲突的因素。一是科研资助经费审批存在不够公开不够规范的倾向，出现资助获得者不一定是真正的项目承担者的现象；二是各种科研经费、奖励、津贴、成果转化等利益在团队内部分配的制度不明确，存在引起利益纠纷的可能性；三是科研资助制度存在鼓励“单干”的倾向，例如某些资助项目一个人申报即可；四是科研奖励制度建构在“重数量、轻质量”的成果评价制度之上，不利于合作研究和团队生成。
（二）价值观不统一
价值观冲突的原因主要是成员们的兴趣、价值观存在差异，导致个体对团队的愿景、项目的意义、团队精神和道德偏好等不能统一，产生矛盾和冲突。很难想象，一个认为克隆人违反了伦理道德的人加入到研究人类克隆的团队中会感到如鱼得水，并非常积极地参与合作研究。
（三）决策不一致
科研团队成员参与合作研究的过程中，由于各自的学科背景、心智模式的差异，
在课题研究的角度、研究的手段、研究的方法、结论的推断等方面存在争论，如果争论最后不能达成一致，就会产生决策性的冲突，这种冲突直接由科研任务本身引起，也可以叫做任务型的冲突。
（四）角色挑选不当
国外学界对“五因素人格模型”已取得共识，认为人格的基本结构可以从五大因素加以分析, 分别为外向性、随和性、尽责性、神经质性、求新性［1］。贝尔宾•R•梅瑞狄斯(Belbin. R.Meredith) 认为成功的团队必须拥有9种角色：创新者、资源调查者、协调者、塑造者、监控评估者、协作者、执行者、完成者和专家［2］。没有绝对好的人格特征，也没有绝对好的团队角色，如果不能准确把握成员的人格特征，挑选了不合适的人担任不合适的团队角色，就会产生成员人格特征与团队角色之间的冲突。
三、解决科研团队内部冲突的策略
根据冲突管理的一般理论，冲突管理的常用方法有：(1)斗争式管理，即比较激烈的强行办法解决冲突问题；(2)吸收式管理，即采取怀柔式解决办法，一方吸收另一方的忠告，把两方的利益集合起来；(3)回避式管理，即不管冲突的原因而让冲突有控制地存在下去，让其慢慢自然消化；(4)上诉式管理，即团队成员间出现了冲突，诉诸领导，由领导解决；(5)协商式解决，即冲突双方通过沟通、谈判、协商达成一致认识来解决彼此之间的冲突［3］。
科研内部的冲突主要属于合作型的冲突、正面性冲突和个体的冲突，科研团队内部的冲突一般属于个体层次的冲突和组织层次的冲突。
根据科研团队内部冲突的性质，我们认为科研团队内部冲突管理的策略宜采用吸收式和协商式的冲突管理方法，一方面改变冲突中人的态度和行为；另一方面改革组织结构和组织文化。
（一）发挥正面的冲突作用
竞争是人类与生俱来的一种本能，适当的竞争与冲突有利于人类社会的进步。冲突是所有团队普遍存在的矛盾，对于组织既具有建设性、推动性等积极作用，又具有破坏性、阻碍性等消极作用。盲目回避冲突的团队由于缺乏强烈的竞争意识、严肃的科学精神和追求完美的使命感而使团队濒临平庸与失败的危险。而发挥冲突的正面作用能够使团队时刻保持积极的竞争意识，在新思维和新方法的冲击下，成员才有可能激发创造力，从而实现科技创新涌现卓越的成果。冲突是保持团队活力的法宝，有一个例子可以说明这个问题：一位渔夫出海捕鱼，所带回的鱼都是活蹦乱跳的，当别人好奇地问他原因时，他说只是在鱼舱里放了一条鲶鱼，这条鲶鱼不停地刺激捕获的鱼，于是那些鱼都活了下来。 此外，因为争论给成员带来畅所欲言的机会，改进了不公平的机制，促进了民主氛围的形成。
（二）健全科研利益分配机制
进一步规范科研资助经费审批制度，减少行政权力的寻租行为，使课题承担者能公正地凭借科研实力申请到资助经费。建立鼓励“合作研究”的科研资助制度，减少一个人申报即可的资助项目，在同等条件下，资助制度向合作研究的科研团队提供更多的支持；改变目前“重数量、轻质量”的科研成果评价模式，使之向“重质量、重社会效应”的模式发展，从而有利于合作研究和团队的生成。
利益分配不公是引起冲突的主要原因，为了避免纠纷，项目开展之初团队就要有责、权、利的约定，项目结束时按约定来分配成员应得利益及综合绩效考核。国内某大学2003年底实施了科研项目和科研成果的收益分配原则规定(见表1)［4］，表中数字既是利益分配比例，又是业绩考核的分值。经过实践，该举措收效和反响良好。对每位成员的工作绩效进行客观的考核，能够充分肯定成员付出的努力以及为团队所作的贡献，并给予表现特别优秀的队员以奖励。
（三）培养共同的团队文化
冲突产生的文化根源主要是人们观念上的差异。要想协调观念上的差异，就要通过建立组织文化使团队成员拥有共同的价值观、目标、信仰和心智模式，将团队中不同的个体凝聚成一个整体。成功的团队都有共同的组织文化，它是团队增强凝聚力创造佳绩的强大支柱。科研团队的组织文化应该包括献身科学、精诚合作、积极竞争、严谨负责、尊重差异并达成共识、开诚布公、服从制度等。
积极的团队文化形成良好的团队气氛，产生建设性的冲突和高昂的情绪，带来卓越的团队绩效；而消极的团队文化形成恶劣的团队气氛，产生破坏性的冲突和低落的情绪，降低了团队工作的效率。培养团队文化是团队领导的主要责任，通过培训、文体活动、野外作业、长期合作等形式都可以促进团队文化的建设。
（四）搭建通畅的沟通平台
成员之间缺乏沟通是造成团队冲突的原因之一，尤其是任务冲突和人际冲突，往往是因为沟通障碍而导致相互的猜疑、误解和隔阂。管理心理学家罗伯特•波尔顿认为组织内部实现有效沟通存在着多种障碍［5］，即评判性障碍，包括评论、谩骂、扣帽子、吹毛求疵和评头论足；提供解答型障碍，包含命令、要挟、说教、过度-不恰当的提问和告诫；缓和气氛型障碍，包括转移话题、逻辑矛盾和千篇一律，等等。这些沟通障碍在科研团队中也普遍存在，要消除这些障碍，需要团队搭建良好的沟通平台，如经常举行头脑风暴会议、保持网络通信和聊天，还需要团队成员掌握必要的社交技能。
（五）培养优秀的科研领袖
科研领袖是科研团队的组织者和管理者。科研领袖的权威不是来自行政权力，而是来自于学术影响力和科研能力。优秀的科研领袖必须具备一些素质：深厚的学术功底与卓越的科研能力、良好的人格品质、出色的社交能力和组织能力。选拔科研领袖应该引入市场竞争机制，谁能带领团队创造优秀的科研成果谁就可以脱颖而出。对于学术能力和组织能力不能兼备的人才，应该优先关注学术潜力强的人，因为学术潜力难以替代和提高，而带领团队合作研究的能力可以通过培训加以强化。对于科研领袖，如果让他兼顾行政事务，无异于提早终结其科研生命，应该使其能够仅凭学术能力就能获得较高的待遇和荣誉。
（六）构建优化的学术梯队
并非人人都胜任每项工作，尽量让成员的人格类型与工种相匹配，这样才能保证每个队员能在各自的领域里充分发挥潜力。假设让爱因斯坦担任“协作者”的角色不仅不合适，而且简直就是暴殄天物。为了准确鉴别每个队员的人格类型及适合的团队角色，应该深入了解每位队员的人格特征、知识背景及科研经历，记录每次合作的绩效并建立每位成员的科研档案。
能够以最少的人和最合理的角色搭配达到最大的工作绩效，这样的科研团队就是优化的学术梯队。美国一个智囊机构的研究所所长说：“两个研究员不如一个研究员加半个秘书的效率。”组建科研团队时应避免陷入精英越多越好的误区，精英多了决策者就多，执行者少，既浪费人才又容易生成冲突，反而影响团队的战斗力。应该使各种角色的配置和科研任务保持平衡。
科研团队内部的冲突犹如一匹桀骜难驯的烈马，如果任由它肆意狂奔，就会使科研团队濒临纷乱的泥潭；如果善用科学的策略管理冲突，则会使科研团队迈上创造卓越的成功大道。
参考文献
［1］Jerry MBurger. 人格心理学［M］. 陈会昌,等译.北京：中国轻工业出版社，2000：131.
［2］ 罗伯特•K•威索基.创建有效的项目团队［M］.北京:电子工业出版社, 2003:39-40.
［3］ 周 彬,等.论科研团队的冲突管理与有效沟通［J］.中国科技论坛,2004（3）:119-121.
［4］ 王凤辉,等. 高校科研团队建设战略研究［J］. 科技管理研究，2005(8)：110-111.
［5］ R 勒德洛, F 潘顿.有效沟通［M］.北京：中信出版社,1998:116.
(责任编辑 张向凤)