在目前的经济和市场环境下，团队管理的工作重点在于稳定员工队伍，激发工作热情，挖掘员工潜力，而有效的管理途径是精细化管理。通过管理者的努力，让员工意识到自己的重要地位，帮助员工提升职业素质和工作能力，用文化突破长期以来管理制度所造成的业绩瓶颈。
成为员工的教练
成就员工的第一件事，是摆正管理者自己的位置，停止发号施令，做好下属的教练，从员工成长的角度去管理和规划下属的工作。
内部选拔让员工有成长空间——有人说现在是“人才抄底”的大好时机，这话没错，但千万不能因此而忽视了内部员工的感受。“空降兵”的到来，会让员工以为自己没有升职机会和成长空间，伤害员工的积极性。要分清楚，哪些岗位是必须外部招聘，哪些是可以内部解决的。凡属于后者，一定先在内部公示岗位空缺，并举办公开的招考仪式。很多情况下，我们可以从内部找到更合适的人选，既免去了外部招聘的支出，也规避了人员再次流失的风险。
内部工作进行轮岗体验——对于员工来说，两年是一项工作的学习周期，两年内可以熟练掌握某项工作的流程和技巧。很多人会在此时产生新的工作欲望，希望换一种岗位或者承担更大的责任。作为管理者要注重员工的这种需求，通过面谈了解下属的想法，并共同设计更适合的职业发展规划。
让员工参与管理过程——增加员工归属感、提高工作积极性的主要途径，是让其感受到自己是企业的一分子，在企业经营管理中有发言权。比如，让部门内的每个员工都参与新员工的面试，确保选到能与同事和谐相处的新人。让每个员工都参与优秀员工的评选，维护发言权。
提高员工职业化素质——上级对下属的培养重在言传身教。什么是职业化素质?小到衣着打扮、言谈举止，大到工作行为、职业态度，一切可以彰显企业文化特质的因素者性职业化素质。上级应该带头去做。比如写邮件，应该有一定的模式。表达不准确、冗长拖沓、缺乏礼仪等都是不职业的表现，上级应该纠正这些错误。高层管理者还应培养中层管理者的管理素质，通过案例分析等，分享自己的管理心得和思路。
办公室政治会产生很大的内耗，管理者对此要承担责任。扭转这种风气的关键点是“同心圆”规则。管理者处于圆心，与所有员工保持相同的距离，没有远近亲疏之分。只有这样才能避免下属为谋取上级好感而不择手段。这就意味着管理者要尽量避免与员工发生工作之外的联系，所有交往都应该建立在工作基础之上。这也是职业化的一种表现。
新员工有工作导师——上级和下属之间应该在固定时间进行工作面谈，并加以制度化，以保证上级了解下属的工作状态传达对未来的工作要求。
工作导师和新员工之间的交流也要制度化。在公司的中高管理层有—位自己的导师，会让新员工的心理有一定安全感，并建设一条解决问题的绿色通道，制度化交流可以保证这条通路的畅通性。
简单的绩效管理
绩效管理不能只通过条条框框对员工进行机械管理，而是要让员工感受到公司的重视，愉快地投入工作，业绩自然提升，最后形成公司和员工共赢的良性循环。
唐骏在讲述自己在《我的成功可以复制》一书中提到这样一个案例。公司内部的某次销售指标会议上，唐骏问销售人员，我能为你做什么事，你就能完成2∞万的指标?问话让销售员很吃惊。唐骏继续说，你可以向我提两个要求，只要是我能做到的。销售人员想了想回答道，第一，拜访客户的礼品经常不够；第二，每天在外面跑，有很多烦琐的工作没时间做，例如贴发票。唐骏回答说，这容易解决，第一，定制一批印有我签名的微软中国总裁的礼品；第二，给你的销售队伍配一个大学生来做兼职秘书，秘书的工资从我的费用里出。后来，唐骏提出让销售员签订24。万的指标，销售人员不仅当即同意，且最终实现了289万的业绩。
绩效衡量指标要尽量简单。总部衡量分公司或者总经理工作好坏的指标有两个：业务管理和员工管理，前者通过销售业绩体现，后者通过员工满意度来体现；员工满意度调查应由第三方公司对所有员工匿名调查获得。越是复杂的考核指标越难操作，而越是简单的指标则越容易受到重视。
绩效衡量要落实到每个人。分公司对每个员工都应该有一个业绩评定，由其直接上级掌握，一年两次，实行五分制。做到每个人对于自己的贡献都心中有数，这些评定也将作为未来的职业发展的依据。
总之，通过激发员工的工作热情来提高其业绩水平，而不是通过威胁或者讨价还价来实现。
及时的激励计划
通过公司业绩的提升保证员工收入逐年提高是管理层的责任所在。但是，对员工的激励却不能单纯依靠加薪等经济刺激。特别是在目前的情况下，由于薪酬激励会增加企业的负担，我们更应该寻求其他的激励原则和方式。
奖励要及时——第一时间给予员工奖励。员工的工作业绩—般以季度或者半年为周期，通常周期的前半程业绩上升，此后保持一段时间平稳，周期末期开始下滑，所以工作周期为据进行奖励，可以调整员工的工作状态，对调动积极性很有帮助。
表彰要大张旗鼓——由于倡导简单管理，节约成本提高效率，很多企业缩减了仪式性的支出。但目前情况下，我们需要激情来点燃员工对工作和未来的信心。微软中国每次的颁奖仪式总是让所有员工激情澎湃。颁奖前的保密工作做得很好，所有获奖者的幻灯片都由总裁自己来写，不到最后一刻没人知道谁获奖。晚会颁奖的形式类似于奥斯卡，宣布人包括部门经理、往届获奖者或者总裁。音乐也用奥斯卡的音乐，因此总是高潮迭起。拿到优秀员工奖的人无论男女都会热泪盈眶，但奖品其实很简单，就是总裁签名的奖杯。
表彰要覆盖所有员工，不应该受到隶属关系的影响，分公司的员工只受分公司的奖励而感受不到总部的关怀和重视，应该让基层员工也有机会受到总部的奖励。评奖过程要让每个员工参与，维护员工的发言权。
有高薪酬人才标杆——要稳定员工的信心，就要让员工意识到，组织内部为他们预留了足够的发展空间，即使不能晋升为管理者，也还有其他的道路可以选择，比如专业技术职称体系，涵盖财务、工程、操作、销售等各个领域，职称越高享受的待遇越高。很多大企业的工程技术人员都会甘心做专业工作，因为当他们的资历够深、业绩够突出的时候，他可以拿到比经理更好的薪酬。
这要求管理者要有胸怀，能容下薪酬比自己还高的专家人才，并且继续为他们提供好的工作环境。
让员工感受到关注和重视——其实，激励可以很简单。比如记住某个基层员工的名字、专业、学校或者基本家庭情况，并且无意中谈起，会让他感觉到受到关注和重视。
管理者要考虑“还有哪些事可以使员工对公司有更强的归属感和自豪感”。比如，提高公司在客户或者公众心目中的形象，把公司的内部通讯寄到更多的地址；报纸中采用更多员工的稿件，或者给某个分公司、某个活动做特辑等。
严格的细节规范
精细化管理应该从细化员工的每一项工作流程开始，日本公司的规范管理和对精益求精的追求很值得我们学习。丰田公司为了提高产品质量，其研发人员会亲自到汽车修理厂进行调查，看哪些零部件容易坏，问题出在什么地方等等；在一段时间的数据调查基础上，会根据调查结果调整新产品的质量标准；为了保证车身下面钢板的平滑性，公司要求工作人员在检测时用手快速滑过车身下面，手不受伤才算通过检测……
在日本的公司，大到生产流程小到日常服务，严明的管理制度无处不在。比如说，办公室的秘书需要知道茶杯的手柄放在什么角度对客人是最舒适的，也必须知道茶水只能倒三分之二杯，不能多也不能少。这一切都源于公司严格的要求和专业的技能培训I。
精细化管理是在要求员工掌握正确的工作方法的同时，促使他们把工作做得更好。
(作者系管理学博士，中国劳动关系学院讲师)
责任编辑：赵晶华
在日本的公司，大到生产流程小到日常服务，这种严明的管理制度无处不在。比如说，办公室的秘书需要知道茶杯的手柄放在什么角度对客人是最舒适的，也必须知道茶水只能倒三分之二杯，不能多也不能少。这一切都源自于公司严格的要求和专业的技能培训。